‘Snakes in Suits’ ontmaskert bedrijfspsychos

In de populaire cultuur is het beeld van de psychopaat van iemand zoals Hannibal Lecter of de BTK-moordenaar. Maar in werkelijkheid willen veel psychopaten gewoon geld, macht, roem of gewoon een mooie auto. Waar gaan deze psychopaten heen? Vaak is het voor de bedrijfswereld. In hun nieuwe boek “Snakes in Suits: When Psychopaths Go Work”, Paul Babiak, een industrieel-organisatorische psycholoog, en Robert Hare, een psychopathie-expert, psychopaten voor studiebureaus. De moderne, open, flexibelere bedrijfswereld, waarin hoge risico’s gelijk kunnen zijn aan hoge winsten, trekt ze aan. Ze lijken misschien supersterren en redders van bedrijven, maar ze kunnen andere werknemers vervreemden en bedrijven achterlaten. Babiak en Hare waren op “Vandaag” uitgenodigd om hun boek te bespreken. Lees een fragment:

Hoofdstuk een
Mooi pak. Zou een slang zo’n mooi pak dragen??

Fred leidde de groep naar O’Hare’s taverne na het werk die avond. Hij startte een tabblad en bestelde een drankje voor iedereen uit het bedrijf. Naarmate er meer mensen kwamen, waren er gejuich en high-fives terwijl collega’s zich verheugden over hun geluk. Fred hief zijn glas in een toast. Stilte verspreidde zich over de groep terwijl iedereen zich met een geheven glas naar hem toekeerde: “De Pit Bull is dood. Lang leve de Pit Bull! “Schreeuwde hij naar de vreugde van iedereen daar.

‘Hoor, hoor!’ Juichten ze toen de glazen werden geleegd en het gelach uitbrak en applaus de zaal inhaalde. Er was die avond geen treurig persoon op de plek; nogal een verandering ten opzichte van de meeste vrijdagavonden in O’Hare’s in de afgelopen twee jaar.

De zaken in het bedrijf waren goed geweest totdat de Pit Bull arriveerde. De verhogingen waren uitstekend, de bonussen genereus, de werkomstandigheden aangenaam, en de kans om voor een van de oudste en meest gerespecteerde namen in het bedrijf te werken was persoonlijk een beloning voor velen. Toch was er, net als bij alle goede dingen, verandering. De CEO, “Old Man Bailey” aan zijn vrienden (en de meeste werknemers waren zijn vrienden), had zijn bedrijf in financiële dienstverlening twee jaar geleden verkocht aan een grotere concurrent. Net als zoveel carrièresoldaten zag hij zichzelf echter niet stilletjes verdwijnen, maar moest hij zijn handen in de zaak houden, dus onderhandelde hij een interim-adviesfunctie in het bestuur om te helpen bij de overgang.

Het bestuur verwelkomde zijn advies en voelde zich op zijn gemak bij zijn incidentele bezoeken aan het hoofdkantoor van zijn voormalige bedrijf (nu een divisie). Bailey wilde de oude waarden behouden die hij op zijn mensen in het bedrijf had gedrukt, en hoopte dat ze zich zouden verspreiden naar de andere delen van het grotere bedrijf, maar dit mocht niet zo zijn. Deel uitmaken van een groot bedrijf betekende dat er nu veel afdelingen en locaties waren en dat zijn kleine stukje bedrijfswereld, evenals zijn vermogen om te beïnvloeden, bij elke acquisitie afnamen. Andere afdelingen hadden hun eigen waarden, servicelijnen en manieren om dingen te doen, en de medewerkers van het bedrijf hadden hun eigen ideeën over hoe de algemene bedrijfscultuur eruit zou moeten zien.

Hoewel hij er alles aan deed om uit de dagelijkse gang van zaken te blijven, was één van de beslissingen die Bailey dwarszat de promotie-overdracht van Gus, een “hotshot whiz kid” volgens Bailey, in de topgleuf als COO van de divisie. Bailey zag Gus als een statusbewuste suck-up die het vervelend vond om mensen verantwoordelijk te houden, confrontaties te vermijden, anderen de voorkeur te geven om zijn vuile werk te doen, en was nogal vatbaar voor vleierij en aandacht. Bailey dacht dat Gus te veel tijd besteedde aan het ontmoeten van de bedrijfsmensen en niet genoeg tijd had om dingen gedaan te krijgen in zijn divisie.

Binnenkort stonden kruiken bier en kommen met pinda’s verspreid over de tafels in de achterzaal van O’Hare, waar de groep de details van de beëindiging van de Pit Bull besprak. Terwijl het personeel van verschillende afdelingen zich vermengde, zochten diegenen die slechts een deel van de geruchten hadden gehoord, meer informatie; anderen wilden bevestiging van de details die ze hadden gehoord. Het was erg leuk om verschillende stukjes en beetjes van het verhaal te verzamelen en een beeld te krijgen van wat er echt was gebeurd.

Zes maanden na Gus ‘ambtsperiode brak de hel los. Voor het eerst in zijn lange geschiedenis had de divisie van Bailey zijn doelstellingen niet bereikt, zo erg dat de marktanalisten onduidelijke opmerkingen begonnen te maken, waardoor de reputatie van het hele bedrijf in gevaar kwam. Om het nog erger te maken, was er ook het risico van een forse, zeer openbare en vernederende boete voor het niet naleven van sommige overheidswerkzaamheden – een feit dat de kranten nog niet had bereikt, maar zeker de krantenkoppen zou halen als het niet snel zou worden afgewend. Bailey vond dat Gus moest worden losgelaten en bood aan om de plek te runnen totdat een geschikte, beter gekwalificeerde kandidaat kon worden gevonden. Het corporate executive committee was het daar niet mee eens. In een poging om Gus te helpen en eerlijk te zijn in zijn nieuwe rol, besloten ze om een ​​nieuwe directeur van de functie positiemelding aan hem te creëren.

Een persoon die hun aandacht trok als de perfecte interne kandidaat voor de klus was Helen. Helen was slechts een jaar eerder bij een van de andere aanwinsten gekomen en groeide ‘s nachts naar het sterrendom. Haar prestatieonderzoek prees haar geest, ijver, focus, energie en natuurlijke vaardigheid. Ze toonde haar waarde aan haar management, bouwde een reputatie op voor het waarmaken van dingen, voor succesvol projectmanagement en voor het halen van deadlines. Toegegeven, er is onderweg wel wat zakelijke schade aangericht, maar dat leek haar managementteam niet aan te vallen, die haar op de key management watchlist plaatste. Maar ondanks de lovende kritieken van haar management, breidde haar divisie haar head count en underperforming uit, terwijl ze al twee jaar op rij vroegen of goedkeuring kreeg voor grotere budgetten. Bailey vroeg zich af hoe de bedrijfsmensen deze cijfers konden negeren en iemand die gewend was om geld uit te geven, verantwoordelijk had voor een financieel probleem. Maar dan waren dit niet langer zijn beslissingen om te nemen.

Helen deed het heel goed in het verkennende interview met de zoekcommissie. Haar dynamische en boeiende manier van werken en haar zelfverklaarde vermogen om organisatorische problemen op te lossen – die de divisie zeker had – maakte haar een voor de hand liggende keuze voor de plek. Externe analisten zouden ook zien dat zo’n assertief, levendig en directief persoon wordt benoemd tot een falende spraakmakende divisie als een zeer vastberaden engagement om te voldoen aan de wettelijke vereisten van de overheid. Haar stijl en haar manier kwamen overeen met wat zowel het bedrijf als de analisten wilden zien. De timing, de omstandigheden en haar capaciteiten leken een goede match.

Lynda zat vanuit de boekhouding in de hoek van de kamer en dronk van haar biertje. Het rauwe gesprek van de collega’s die bij haar zaten, vormde een rustgevend decor voor de privégedachten van Lynda. ‘Je zou gelukkig moeten zijn, Lynda,’ zei Julie, het oudste lid van het auditteam. ‘Je hebt gewonnen en het [verwijderde geschrapte] is verdwenen.’

Excerpted from “Snakes in Suits,” door Paul Babiak en Robert D. Hare. Copyright 2006, Paul Babiak en Robert D. Hare. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit boek mag worden gebruikt of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van , 10 East 53rd Street, New York, NY 10022.